Hvad indeholder et resultatbudget?

Et retvisende budget kræver en logisk opdeling af virksomhedens tal. De fleste virksomheder bygger deres budget op, så det afspejler den nøjagtige struktur i deres kontoplan og resultatopgørelse. På den måde bliver det nemt at trække tallene ud af ERP-systemet og sammenligne forventninger med de faktiske realiserede tal.

Typisk indeholder resultatbudgettet følgende overordnede poster:

• Omsætning: Den samlede forventede indtægt fra salg af varer eller ydelser.
• Variable omkostninger: Udgifter, der stiger og falder i takt med salget. Det kan være vareforbrug, direkte lønninger i produktionen, fragt eller emballage.
• Faste omkostninger: Udgifter, der forbliver relativt stabile uanset salgsvolumen. Herunder finder vi husleje, funktionærlønninger, forsikringer, markedsføring og it-abonnementer.
• Afskrivninger: Værdiforringelsen af virksomhedens anlægsaktiver (som maskiner, biler og it-udstyr) fordelt over deres levetid.
• Finansielle poster: Forventede renteindtægter, renteudgifter og gebyrer.

Når disse elementer trækkes fra hinanden trin for trin, lander man til sidst på virksomhedens resultat før skat. Nogle vælger også at indregne den forventede selskabsskat for at få årets endelige nettoresultat.

Sådan laver du et resultatbudget: Direkte eller indirekte metode

Når indtægterne skal estimeres under budgetlægningen, kan du grundlæggende vælge mellem to fremgangsmåder. Bemærk, at vi her udelukkende taler om detaljeringsniveauet i selve planlægningen af salget – og ikke de metoder for pengestrømme, der anvendes i et likviditetsbudget.

Den direkte metode

Den direkte metode tager udgangspunkt i hvert enkelt varenummer, projekt eller ydelse. Her kigger man på den forventede afsætning af hvert produkt og ganger med den forventede salgspris. Denne tilgang egner sig bedst til virksomheder med et smalt sortiment eller få, store projekter, hvor det reelt er muligt at estimere præcist per enhed. Det giver et ekstremt detaljeret og nøjagtigt datagrundlag, men er i sagens natur også meget tidskrævende at vedligeholde.

Den indirekte metode

Den indirekte metode tager i stedet udgangspunkt i overordnede produktkategorier, afdelinger eller hele sortimenter. I stedet for at gætte på salget af en specifik skrue, vurderer man den samlede omsætningsvækst for hele byggemarkedsafdelingen. Metoden er oplagt for virksomheder med tusindvis af varenumre, hvor det vil kræve for mange ressourcer at budgettere på varenummerniveau. Ulempen er dog, at produktgrupper med forskellige salgsmønstre og marginaler bliver slået sammen, hvilket kan gøre det sværere at forudse det præcise dækningsbidrag.

Eksempel på et resultatbudget

For at gøre strukturen mere håndgribelig, er her et klassisk regneeksempel for en mellemstor handelsvirksomhed. Beløbene er angivet i hele tusinder (t.kr.).

Post	Beløb (t.kr.)
Omsætning	25.000
– Variable omkostninger	-10.000
Dækningsbidrag	15.000
– Faste omkostninger (løn, husleje mv.)	-9.500
Resultat før afskrivninger (EBITDA)	5.500
– Afskrivninger	-1.200
Resultat af primær drift (EBIT)	4.300
– Finansielle omkostninger (renter)	-300
Resultat før skat	4.000

 

Sammenhængen mellem de tre budgetter

Resultatbudgettet er stærkt, men det kan ikke stå alene. Virksomhedens samlede økonomiske køreplan består klassisk af tre tæt forbundne budgetter: resultat-, likviditets- og balancebudgettet. Mange ledere falder i den fælde at kigge isoleret på resultatet og glemme den samlede sammenhæng.

Hvor resultatbudgettet viser, om virksomheden skaber et overskud, viser likviditetsbudgettet præcis, hvornår pengene bevæger sig ind og ud af bankkontoen. Det er en afgørende skelnen. Et overskud på resultatbudgettet er nemlig ikke ensbetydende med, at der står penge på kontoen i morgen. Hvis dine kunder har 60 dages betalingsfrist, mens du skal betale dine egne leverandører efter 14 dage, kan din virksomhed sagtens være profitabel på papiret, men mangle likviditet til at betale næste måneds lønninger.

For at lukke cirklen samler balancebudgettet trådene. Det viser den forventede værdi af virksomhedens aktiver (som maskiner, varelager og tilgodehavender) og passiver (egenkapital og gæld) ved årets udgang. Vokser din omsætning i resultatbudgettet markant, vil det uundgåeligt kræve et større varelager og skabe større debitorbeholdninger, hvilket afspejles direkte i balancen.

Budgetopfølgning: Når virkeligheden rammer

Hvad er forskellen på et resultatbudget og en resultatopgørelse? Helt enkelt er budgettet din plan for fremtiden, mens resultatopgørelsen er en registrering af det, der rent faktisk er sket i fortiden. Mødet mellem disse to dokumenter sker under budgetopfølgningen.

Et budget skaber kun forretningsværdi, hvis du bruger det aktivt i hverdagen. Derfor er den månedlige budgetopfølgning en af controllerens eller økonomichefens vigtigste opgaver. Her holdes de realiserede tal op mod de budgetterede for at finde afvigelser. Er omsætningen 15 % lavere end forventet? Har de faste omkostninger rykket sig?

Når året skrider frem, vil virkeligheden uvægerligt afvige fra det oprindelige budget. Her er best practice at lade budgettet være. Du bør undgå at genåbne og rette i det. Resultatbudgettet skal forblive den oprindelige baseline, som ledelsen godkendte i efteråret.

I stedet bør virksomheden arbejde med et forecast. Et forecast lægges “oven på” budgettet og opdateres løbende. Et rullende forecast giver jer hele tiden et friskt billede af årets forventede resultat, baseret på den absolut nyeste viden fra salgs- og produktionsafdelingerne. På den måde bevarer I det oprindelige referencepunkt (budgettet), samtidig med at I styrer efter det mest realistiske scenarie (forecastet).

4 typiske faldgruber i budgetlægningen

Når virksomheder samler deres tal og forudsætninger, er der en række fejl, som ofte gentager sig på tværs af brancher. Vær særligt opmærksom på disse fire faldgruber, der kan underminere kvaliteten af dit resultatbudget:

1. For optimistiske salgstal: Det er nemt at lade sig rive med af store ambitioner i salgsafdelingen. Hvis omsætningen sættes urealistisk højt, bliver de afledte ressourcer – som indkøb og ansættelser – også sat for højt. Når salget så udebliver, står virksomheden med en alt for tung omkostningsbase.
2. Glemte periodiseringer: Husleje betales ofte kvartalsvis forud, licenser betales halvårligt, og forsikringer falder måske én gang om året. Hvis disse omkostninger bare skrives ind i den måned, hvor regningen forventes at lande, i stedet for at blive periodiseret jævnt ud over de måneder, de dækker, giver det et skævt billede af virksomhedens reelle rentabilitet.
3. Faste omkostninger behandles som variable: Mange glemmer springende faste omkostninger (kapacitetsomkostninger). Løn er en fast omkostning, men kræver en forventet salgsvækst, at I ansætter to nye sælgere og flytter til større lokaler, stiger omkostningerne i ryk. Faste omkostninger følger sjældent omsætningen i en jævn, glidende kurve.
4. Budgettet lægges i skuffen: Den ubetinget største fejl er at bruge uger på at indsamle data, få tallene til at stemme, præsentere dem for bestyrelsen – for derefter at lade regnearket samle støv. Et resultatbudget mister sin værdi, hvis det ikke bringes frem ved hver månedslukning som et dialogværktøj.

Hvorfor er det vigtigt at lægge et resultatbudget?

Et resultatbudget er afgørende af flere årsager:

Den finansielle styring: Et resultatbudget giver dig mulighed for at tage styring over din virksomheds økonomiske situation ved at give dig et klart billede af indtægter og udgifter.

Beslutningsgrundlag: Resultatbudgettet fungerer som et grundlag for at træffe vigtige strategiske beslutninger. Det hjælper dig med at vurdere, om du har brug for at foretage ændringer i din forretningsmodel, investere i nye markeder/produkter eller optimere dine omkostninger.

Identifikation af risici: Ved at lave et resultatbudget kan du identificere potentielle risici og problemer, der kan påvirke din virksomheds økonomiske stabilitet. Dette giver dig mulighed for at tage forholdsregler og komme udfordringerne i forkøbet.